A/ Pour l'entreprise
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Rechercher constamment un haut niveau de fonds propres, avec :
- Au départ, une première capitalisation importante des sociétaires fondateurs.
- Par la suite, une obligation faite à chaque nouveau sociétaire d'un apport minimum de capital.
- La conception d'un système pour associer volontairement le plus grand nombre de salariés, maintenant ainsi à la hausse le niveau de capitalisation.
Ce règlement interne du sociétariat a été adopté à l'unanimité des sociétaires en Assemblée Générale le 10 novembre 2001. (pièce 13)
- Adapter l'outil de production aux évolutions, élargir le champ de nos compétences et ainsi minimiser une sous-traitance inévitablement plus importante, en intégrant de nouveaux métiers aussi bien en amont qu'en aval, avec :
- La création, fin 1994, d'un service prépresse qui fut en constante évolution, aussi bien en matériels qu'en «hommes», cela jusqu'en 2003.
- La tentative avortée, en 1996-1997, de la création d'un département «multimédia» (nous étions précurseurs en la matière) en recrutant 2 ingénieurs informatique de grande expérience. Nous cherchâmes à développer un projet d'envergure : un outil de référence sur DVD en partenariat avec l'U... (importante organisation internationale). Ainsi, pour réunir un montant suffisant de fonds propres, qui aurait pu déclencher aides et subventions d'organismes habilités, nous avions souhaité le partenariat des coopératives, notre «famille naturelle». Nous dûmes faire face à l'opposition de Mr DA (U.R. des SCOP), dont le prétendu expert n'était pas convaincu de la pérennité du support DVD ! voir à ce sujet le courrier établi par la FICG, la plus importante fédération patronale d'imprimerie. (pièce 14)
- Le début d'un atelier de façonnage en 2003 avec l'achat d'une plieuse, permettant l'intégration en interne d'une partie du pliage.
- L'ouverture à la régie publicitaire, fin 2004.
- Investir régulièrement en impression offset, avec :
- Dès la création en 1985, l'achat de 2 machines mono couleur «MAN ROLAND» au format 52x72 et 70x102.
- L'acquisition en 1990, d'une 4 couleurs «MAN ROLAND» 52x72.
- L'achat en 1992, d'une 2 couleurs «MAN ROLAND» 70x102 et la vente de notre mono couleur 52x72.
- Le remplacement en 1999, de notre 4 couleurs 52x72 par une nouvelle machine neuve «MAN ROLAND» 304 robotisée avec pupitre.
- Le remplacement également en 2003, de nos 2 matériels 70x102 par une machine neuve «KBA» 2 couleurs à retiration 74x105.
- Adapter régulièrement le personnel aux nouvelles technologies, au moyen de plans de formations.
- Pratiquer une gestion de tous temps rigoureuse et analytique, totalement internalisée, transparente et ouverte à l'ensemble des sociétaires, permettant à notre entreprise coopérative une plus grande réactivité.
- Favoriser la promotion interne en attribuant, en priorité, les postes de responsabilité aux anciens de la société, comme :
- Mme KM, entrée en 1993 comme «secrétaire standardiste», a été par la suite «assistante commerciale», «fabricante» et en dernier lieu «directrice de production».
- Mr SO, recruté en 1994, qui à la fin d'un contrat d'apprentissage de «conducteur offset» a évolué sur les différents matériels de l'imprimerie pour devenir «contremaître» puis «chef d'atelier» et enfin «fabricant».
- Adopter des salaires égalitaires (à la création de l'entreprise) ; quelques années plus tard, nous avons été contraints de nous rendre à l'évidence et avons depuis maintenu un faible éventail de salaires, de 1 à 2.5 entre le plus petit et le plus gros salaire de l'entreprise (environ 50 000 € brut pour l'année 2004).
- Des avantages salariaux importants : contrats de participation et d'intéressement, contrats groupe mutuelle et retraite capitalisable, attribution de chèques déjeuner à haute valeur faciale, subrogation avec maintien total du salaire pour tout arrêt maladie etc.
- L'adoption, depuis janvier 2002 et à mon initiative, d'une politique salariale cohérente basée sur des entretiens d'évaluation annuels effectués par les responsables directs, limitant au maximum la subjectivité et l'arbitraire comme de possibles «rentes de situation» (classifications, primes d'ancienneté, de responsabilité, d'assiduité et de bilan ... ). Par exemple, j'ai perdu ma «prime de responsabilité» suite à la révocation de mon poste d'administrateur. (pièce 15)
Après une application partielle de cette politique salariale pendant 3 années, une 2ème étape apportant correctifs et améliorations était en cours de discussion en 2005.
- Signer et appliquer dès septembre 1999, une convention de réduction du temps de travail à 33 heures sans diminution ou blocage de salaires.
- Adopter des plans de formations ambitieux représentant pour ces 3 dernières années, près de 15% par an de la masse salariale.
- Informer régulièrement le personnel, le rassembler en assemblée générale, au minimum 1 ou 2 fois par an, comme en début d'année pour une présentation-débat sur le budget annuel.
C/ Pour les sociétaires
- Aider régulièrement à la capitalisation sous forme d'un abondement de 50% des sommes versées en PEE (le versement de cet abondement a été suspendu depuis décembre 2003, suite aux difficultés), en dehors des aides financières apportées à tout nouveau sociétaire. (pièce 13)
- Former les sociétaires et futurs sociétaires aux rudiments de la gestion d'entreprise, essentiellement en interne, sur le temps de travail et de façon régulière.
- Informer constamment les associés à la vie de leur entreprise :
- Possibilité pour les sociétaires de participer, depuis septembre 2001, à tous les Conseils d'Administration. Les réunions étaient convoquées en fin de mois, permettant aux administrateurs d'étudier les soldes intermédiaires de gestion du mois précédent et ainsi d'entreprendre plus rapidement des initiatives.
Le Conseil d'Administration se réunissait une dizaine de fois par an le samedi avec un calendrier des réunions établi en début d'année et remis à l'ensemble des sociétaires. L'ordre du jour leur était préalablement adressé. Le PV de réunion adopté leur était ultérieurement envoyé.
- Au moyen de chemises hebdomadaires «A faire circuler», contenant toutes les informations ou abonnements classés et répertoriés par thèmes et susceptibles d'intéresser la curiosité des sociétaires.
- Respecter scrupuleusement toutes les décisions prises y compris lors de situations les plus délicates comme au moment des plans de restructuration de septembre 2003 et de redressement 2003-2004.
- Avoir une égalité de traitement pour tous les sociétaires cadres ou assimilés, avec un roulement en matière de présence lors des ouvertures et des fermetures de l'entreprise ou pour les permanences du midi et du samedi matin.
A/ Chronologie
Ancien «gradé» d'une grande banque pendant 12 ½ ans où j'ai exercé différentes fonctions et obtenu divers diplômes.
J'ai obtenu par la suite (1984-1985) un DUT de gestion spécialisé dans les petites et moyennes entreprises.
Membre fondateur de cette SCOP, dès le démarrage, j'ai été investi des plus hautes responsabilités comme unique gestionnaire de l'équipe.
Lors du changement de forme juridique en mai 1993 (de SARL à SA), Mr CL, 1er PDG de l'entreprise, me nomme Directeur Général ; je le resterai jusqu'en mai 2001, début de sa longue maladie.
Désigné alors comme nouveau PDG de l'entreprise, j'ai exercé ce mandat en toute honnêteté jusqu'à l'Assemblée Générale du 26 mai 2005 qui a mis un terme à mes fonctions.
Tout au long de ces 12 années, pendant lesquelles j'ai exercé différents mandats sociaux (Administrateur, Directeur Général et PDG), je n'ai jamais voulu bénéficier d'aucun avantage en nature ni d'aucune utilisation personnelle de frais généraux.
B/ Mes tâches
Sur le plan professionnel, comptable et gestionnaire au démarrage de l'entreprise, j'ai pris les fonctions de Directeur administratif et financier à partir du 1er octobre 1995.
Depuis le départ de Mr CL j'ai tenu cette entreprise à bout de bras, notamment depuis la fin du 2ème trimestre 2003. J' y ai travaillé jusqu'à 14 heures par jour et sacrifié la majorité de mes week-ends et de mes congés.
Malgré des soucis sérieux de santé depuis août 2001, 55 ans et le poids de mon mandat social de dirigeant dans une entreprise en pleine tourmente, j'ai maintenu un investissement constant, voire toujours plus important dans les tâches quotidiennes :
- Un horaire journalier, depuis le démarrage de l'entreprise, entre 11 et 14½ heures/jour (excepté en 1997, 1998 et 1999 : autour de 10 heures/jour).
- J'assurais en sus de mes fonctions les aides et remplacements de mon assistante (ouverture du courrier et prise du téléphone, facturation et règlements clients) et du «deviseur» (établir et communiquer les prix à la clientèle).
Egalement responsable du personnel, par la force des choses, quand sur 20 mois (2003-2005) l'entreprise connaissait, pour un effectif total de 31 personnes : 13 embauches (dont 7 pérennes) et 25 départs dont la quasi-totalité de l'équipe commerciale et les 2/3 du personnel prépresse.
Je suppléais aussi aux manquements dans les contrôles des services commercial et de production.
- J'ai voulu montrer l'exemple tout au long de ces 2 années difficiles. En 2004, j'ai travaillé 232 jours avec une moyenne de 14h30/jour (pièce 16), en augmentation de 17% par rapport à 2003 (déjà en progression de 19% sur l'année précédente). Dans le même temps mes revenus étaient déjà en diminution de plus de 6%.
A la même période, les 2 autres administrateurs, Mme KM était présente 213 jours et Mr SO 189 jours avec une moyenne inférieure à 9h30/jour.
C/ La prétendue «politique de terreur et de licenciements abusifs ... » !?
(griefs contenus dans le courrier du 21 juillet 2005 de Mme KM)
- Quand le 10 janvier 2004, ma destitution est demandée puis rejetée par 11 voix contre 5 ?
- Quand il y a une fronde ouverte de l'équipe commerciale fin 2003-début 2004, bien entretenue par le consultant des coopératives appelé dans le cadre du redressement de l'entreprise ?
- Quand le 15 juin 2004, mon mandat d'administrateur est renouvelé à l'unanimité des 14 sociétaires présents ou représentés ?
- Lorsqu'à partir de fin juin 2004, suite au départ en longue maladie de l'administrateur Mr AS, notre chauffeur-livreur, le Conseil d'Administration fonctionnait avec la présence effective de 3 membres (Mme KM, Mr SO et moi-même) ?
- Lorsque le 22 janvier 2005, le même Conseil d'Administration m'évinçait du comité de direction puis enregistrait (18 février 2005) ma démission de mon mandat de PDG, enfin faisait adopter 8 jours plus tard des résolutions inédites en 20 ans d'A... ? ( pièce 4ter)
- Lorsqu'à la reprise provisoire de mon mandat de PDG, début mars 2005, je n'ai exercé aucune représaille envers ceux qui pourtant m'avaient évincé et avaient adopté ces résolutions iniques ?
- Alors que l'accusation d'avoir procédé à des licenciements abusifs ne tient pas la route ?
En effet le dernier licenciement est antérieur de 11 mois au courrier du 21 juillet 2005 de Mme KM et que les 3 licenciements pour faute grave, sur 25 départs en 20 mois, ont été décidés par le Conseil d'Administration avec l'assentiment d'une large majorité des sociétaires.
Parmi ces 3 licenciés, une personne a déjà été déboutée en octobre 2005 par le Conseil des Prud'hommes de PARIS ; quant aux 2 autres, la procédure prud'homale est prévue ultérieurement. Il s'agit de l'ancien responsable commercial, ex Directeur Général (qui avait manipulé objectifs et commissions) et de sa conjointe solidaire.
- Alors que ma révocation d'administrateur intervenue dans des conditions manifestement abusives, calomnieuses et injurieuses à mon égard, pourrait me donner droit légalement à des dommages et intérêts ?
En effet Mme KM et Mr SO ont fait état de manipulations de chiffres et d'erreurs sur les informations comptables, sans qu'à ce jour ils n'aient apporté le plus petit élément de preuve. Ce n'est pas faute d'avoir longuement cherché avec l'aide des structures coopératives spécialisées !