IV - Le contexte

1) Pourquoi la crise

A/ Chronologie

• Alors qu'un important plan triennal de formations, pour adapter les salariés aux mutations technologiques est en cours, il est constaté une première baisse du chiffre d'affaires en fin d'année 2002 (près de 10% pour le dernier trimestre, en comparaison du même trimestre de l'année 2001).
• Informé fin 2002 de la perte, pour mars 2003, de notre principal client (une collectivité locale), le Conseil d'Administration alerte à plusieurs reprises Mr JB, Directeur commercial et Directeur Général de la coopérative. Celui-ci rassure le Conseil avec de bonnes prévisions pour l'année 2003 !
  Loin de cela, nous enregistrons, au cours du 1er semestre 2003, une baisse brutale de près de 25% du chiffre d'affaires avec, pour les seuls mois de mai et de juin, une perte de près de la moitié du chiffre, comparés aux mêmes mois de l'année 2002.
• Première mesure d'urgence en septembre 2003, avec un plan de 5 licenciements économiques et la non embauche d'une personne en fin de contrat de qualification.
• Au lieu de resserrer l'équipe restante, avec pour seul objectif le redressement, certains cadres de l'entreprise, regroupés autour de l'ancien dirigeant de la petite imprimerie rachetée en juillet 2000 et d'un Directeur Général démissionnaire (qui avait obtenu le remboursement immédiat de son capital), forment un groupe de pression et critiquent ouvertement les orientations de l'entreprise.
  Incapable de remettre au travail l'équipe commerciale frondeuse, me trouvant seul pour le redressement, j'ai fait appel, dès septembre 2003, au Secrétaire Général des SCOP de notre fédération.
• La mission de notre fédération des SCOP se révèlera infructueuse et inachevée.
  J'ai dû, pour maintenir à flot l'entreprise et la redresser, me séparer de décembre 2003 à août 2004,  d'un certain nombre de salariés et de cadres, notamment les commerciaux qui refusaient de «retrousser leurs manches» ou de redoubler d'efforts devant la conjoncture difficile, aidés en cela par le «travail de sape» des intervenants des structures coopératives.

Début 1996, suite aux graves difficultés de l'année 1995 avec moins 15% de chiffre d'affaires par rapport à 1994 et une perte représentant 8% de celui-ci, le personnel unanime acceptait des sacrifices importants comme l'abandon de la moitié du 13ème mois et d'une semaine de congé ainsi que le blocage provisoire des salaires.
Il est vrai que les dirigeants actuels de la coopérative n'étaient pas encore embauchés à cette époque ou avaient peu d'ancienneté et pas de poste à responsabilité !
Cette solidarité a permis d'éviter tout licenciement et a redressé l'entreprise en moins de 18 mois malgré une perte équivalente cumulée par l'abandon de notre projet de diversification «multimédia», suite au refus des coopératives de soutenir notre action, début 1997.

B/ Quelques explications sur la crise

• Une conjoncture économique très morose et un secteur d'activité en crise depuis une dizaine d'années, causés par les bouleversements liés aux évolutions technologiques et par une concurrence accrue des imprimeries provinciales (salaires bas), réduisent nos marges à une peau de chagrin.
• Une équipe de vente importante, mais livrée à elle-même, sans contrôle d'activité par son responsable, sans véritable outil ni stratégie commerciale. Lorsque le nouveau Directeur Mr AW, recruté en avril 2004, appuyé par la société D... (importante société de formations) assurant l'encadrement des commerciaux, décide une nouvelle stratégie adaptée : l'ensemble de l'équipe commerciale s'y oppose.
• Une production autrefois de qualité, dirigée par Mr CL, un technicien, s'est progressivement dégradée («casses» importantes et remises régulières à la clientèle en témoignent), suite à son départ en longue maladie en septembre 2001.
• Une absence de politique des achats vis-à-vis de la sous-traitance et des fournitures d'impression a été préjudiciable aux intérêts de l'entreprise. Pour le papier, la venue régulière des représentants entraînait de fait la négociation.
  Ces derniers mois, la présence fréquente de nos responsables de production échangeant leurs informations sur les prix au sein des «club de fabricants ou d'achats» de la fédération des SCOP, n'a pas apporté de meilleures pratiques au sein de la coopérative.
• Des responsables mal organisés, issus de promotion interne souvent hâtive et n'ayant pas toujours les compétences voulues, s'impliquaient plutôt comme des «délégués» de service.
  Un simple regard sur les organigrammes 2003-2005 éclaire sur la mauvaise gestion humaine de ces services. (Annexe I)
  Ce constat m'a amené à demander un audit d'organisation dont le rapport nous a été remis fin juin 2004 (pièce 3). Parmi ses préconisations, la mise en place d'un comité de direction, composé des 3 Directeurs de l'entreprise. Cet élément important a constamment été retardé pour finir par être rejeté par le Conseil d'Administration, le 22 janvier 2005.
• Une gestion des ressources humaines qui n'était pas à la hauteur, notamment en matière d'embauche, souvent gérée à l'approximative par des responsables de service, davantage soucieux de répondre aux besoins de l'instant, qu'à l'intérêt général. Le rachat de l'imprimerie M... , en juillet 2000, ne fut pas qu'un échec économique, il fut surtout un échec sur le plan humain (recrutement de 8 personnes ignorantes, voire hostiles au système coopératif).
• Une lutte de pouvoir, alimentée par les difficultés de l'entreprise depuis près de 2 ans. J'avais dans ce contexte constamment «la tête dans le guidon» et tenais la société à bout de bras.
  J'étais considéré comme le promoteur des décisions difficiles ! Décisions que les sociétaires avaient pourtant toutes approuvées, pour certaines suggérées, comme avoir mis fin à la rébellion de la quasi-totalité du service commercial dont le responsable avait manipulé, au profit de son équipe, objectifs et commissions.

Un grand nombre de sociétaires, dont certains travaillaient pourtant depuis plusieurs années, favorisés par un management démocratique, a eu à l'égard des dirigeants fondateurs et notamment de Marc BESNAINOU une ingratitude, un irrespect et une sournoiserie qui laissent rêveur ...

C/ En interne, ils travaillèrent par étape

• le 7 janvier 2005, à l'issue du repas de fin d'année (!) Mme KM et Mr SO, tous deux administrateurs, me font part de leurs réticences à la nomination de Mr AW comme Directeur Général, pourtant exigée par les structures financières des SCOP.
  Le 22 janvier 2005, ragaillardis par une légère embellie de la situation économique de l'entreprise pour les 4 derniers mois de l'année 2004, ils profitent pour refuser de m'associer (par 2 voix, les leurs, contre 1, la mienne) au nouveau comité de direction que je proposais. (pièce 4)
• le 18 février 2005, lassé par toutes ces manoeuvres, j'adresse ma démission de mon mandat de PDG. Le Conseil d'Administration en prend acte (pièce 4bis) et adopte le 26 février 2005, lors d'une nouvelle séance, des résolutions iniques :
  • «La démission brutale ... sans autre justification qu'un désaccord avec le vote des administrateurs au sujet de la mise en oeuvre d'un comité de direction, place l'entreprise dans une situation délicate à plus d'un titre ... l'absence de préparation d'une solution de remplacement de Mr Marc BESNAINOU expose gravement la coopérative ... le conseil d'administration s'interroge sur la réelle motivation de Mr BESNAINOU ... il devra répondre de cet acte s'il avait pour conséquence de mettre en danger l'entreprise et les emplois ... »
  • «Le conseil d'administration prend acte de la démission de Mr Marc BESNAINOU et décide de faire procéder à un audit juridique sur les conséquences de cette décision sur son contrat de travail. Dès à présent, il est rappelé à Mr BESNAINOU qu'il doit remettre au conseil d'administration, sans délai, tous dossiers, biens, valeurs, appartenant à l'entreprise.»
  • « ... le conseil d'administration s'interroge sur la situation réelle de l'entreprise ... il mandate son successeur pour prendre l'avis du commissaire aux comptes et faire dresser dans le meilleur délai un audit de révision coopérative ... » (pièce 4ter)
  Les intrigants sortent du bois puis reculent. Ils prétendront ne pas avoir adopté ces résolutions et m'inviteront à reprendre provisoirement ma démission. (pièce 4quater)
  Tout n'était qu'artifice puisque, lors des dix derniers Conseils d'Administration, le débat porta à chaque fois sur la situation économique et financière, 8 fois sur la politique et les résultats commerciaux, 6 fois sur la trésorerie, les relations avec nos banques, les organismes sociaux ou les fournisseurs importants.
• Suite à ces évènements et pendant que je m'activais à redresser l'entreprise, les 2 administrateurs restant intriguaient avec des responsables de structures fédérales et d'autres entreprises coopératives, aux fins de céder l'imprimerie.
  Pour rallier, lors de réunions parallèles, les sociétaires indécis, ils sortirent à mon insu des documents comptables pour les remettre à l'entreprise L... , pressentie initialement pour le rachat d'A... .
  Ces maneuvres serviront à cimenter le maximum de sociétaires pour le coup d'état, lors de l'Assemblée Générale Ordinaire.

2) L'intervention des instances coopératives

• Nous avons été pris «en grippe» par un de leurs dirigeants, Mr DA (haut responsable technique de l'U.R. des SCOP), à partir de 1996-1997, lors de la mise en place de notre projet de diversification «multimédia» auquel il s'opposait.
  En dehors d'avoir combattu et refusé le moindre financement au projet, il s'acharne, prend partie pour une ex-gérante de la société et témoigne en sa faveur pour l'audience de Cour d'Appel. Pourtant cette dernière avait été déboutée de toutes ses demandes aux Prud'hommes.
  Conséquence de ce témoignage de poids, le jugement prud'homal est infirmé et une perte de près de 30 000 € pour la coopérative, au profit d'une personne responsable en grande partie des mauvais résultats de l'entreprise en 1995. La Commission d'arbitrage des SCOP, saisie sur ce litige, se déclarera incompétente !
• Dès les premières difficultés en septembre 2003, soit 7 ans plus tard, je fais appel aux instances coopératives pour nous aider. Le Secrétaire Général des SCOP de notre fédération réalise un audit et dépêche pour le redressement, fin novembre 2003, Mr GK (SCOP I... ), présenté comme spécialiste en management commercial !
  Leurs agissements seront reconnus par le Président des SCOP de notre fédération comme préjudiciables à notre entreprise. (pièce 5)
  L'Assemblée Générale Extraordinaire du 10 janvier 2004 avait adopté à l'unanimité le plan de redressement coopératif mais avait refusé, par 11 voix contre 5, de me destituer de mon mandat de PDG. Mr GK décidait alors d'écourter unilatéralement sa mission, non sans avoir fortement encouragé l'équipe commerciale dans sa rébellion, la déculpabilisant à cette occasion.
• Profitant d'une demande de concours auprès de la S... (établissement financier des SCOP), il m'est fait obligation de recruter un Directeur Général (pièce 6). Cette condition satisfaite, la S... exigera que je règle le solde de la facture de notre fameux consultant peu assidu à la tâche et fuyant lorsque les décisions ne lui conviennent pas !
• Les résolutions me concernant, adoptées en Conseil d'Administration du 26 février 2005, ont été rédigées par Mr DD, l'actuel Secrétaire Général des SCOP de notre fédération (pièce 4ter). Ce même personnage qui m'invitait, 2 jours plus tard, à reprendre ma démission sans condition, en évoquant ma responsabilité personnelle dans un éventuel dépôt de bilan. C'était lui aussi, qui se trouvait aux côtés de Mme KM, le 27 mai 2005 au matin, quand elle me signifiait ma «mise à pied» de l'imprimerie ; il était également à l'initiative de la réunion dite d' «échange» du 9 juin 2005 qui n'était qu'un chantage s'appuyant sur une menace de licenciement pour faute lourde (pièce 2) ; il était encore présent le 13 juillet 2005, à l'Assemblée Générale Ordinaire adoptant un nouveau PV de la réunion du 26 mai 2005 dénaturant les faits. (pièces 11 et 11bis)
• A la demande de Mr CL, ancien PDG de l'entreprise, actuellement en invalidité, les 4 fondateurs restant de la SCOP A... sont reçus le 29 juin 2005 par Mr JG, haut responsable de la Confédération Générale des SCOP. Ce dernier, semblant surpris des informations qu'il recevait, nous dit vouloir mener au préalable sa propre enquête.
  Joint par téléphone le 11 juillet 2005, il a en effet reconnu que les explications, que l'on avait bien voulu lui donner en interne, ne l'avaient pas satisfait et que l'intervention de la Fédération des SCOP dans toute cette affaire a été pour la moins étrange et largement fautive au regard de ses statuts et de ses prérogatives. Néanmoins et compte tenu de la décision récente de redressement judiciaire prononcé par le tribunal de commerce de Paris, il a dit ne pouvoir rien faire et nous a invité, si nous le souhaitions, à défendre nos droits dans un cadre juridique (!)
  Il ne nous confirmera jamais par écrit ses conclusions. (pièce 7)
• Dans un premier temps, l'actuel Secrétaire Général des SCOP de notre fédération n'a pu rallier la majorité des sociétaires d'A... qu'en leur promettant, pour le redressement, l'aide des structures et le soutien d'imprimeries coopératives.
  Dans un deuxième temps, la pétition du 27 septembre 2005 dénonçant vigoureusement l'attitude des imprimeries coopératives, comme repreneurs du fonds de commerce, a été signée par une majorité du personnel présent avec 2 sociétaires dont 1 nouvel administrateur élu le 26 mai 2005. Ceux-ci avaient pourtant approuvé ma révocation et mon éviction de l'entreprise. Cette pétition est à la hauteur des désillusions pour promesses non tenues, aussi bien par les structures fédérales que par la nouvelle direction de l'entreprise. (pièce 8)
• Enfin, lors de l'audience du tribunal de commerce de Paris du 10 novembre 2005, pourtant non publique, était présente Mme SN, adjointe de Mr DA de l' U.R. des SCOP, se présentant comme le maître d'oeuvre de la reprise d'A... par E... 2, scellant ainsi la spoliation de notre entreprise.

3) Le redressement que j'avais envisagé

• Faisant face à l'incapacité en interne de me remplacer, aux atermoiements de Mme KM et à la volonté de certains de vouloir me faire porter le chapeau d'un éventuel dépôt de bilan, je reprends provisoirement mon mandat de PDG, début mars 2005, le limitant jusqu'à la prochaine Assemblée Générale Ordinaire.
  Je ne pouvais pas, malgré les prétendues assurances de Mme KM et de Mr SO (pièce 4quater), prendre le risque d'être constamment mis en minorité au sein du Conseil d'Administration (2 voix contre 1) et je ne comprenais pas que la quasi-totalité des sociétaires s'entête à refuser la moindre mesure que je pouvais leur présenter pour le redressement de l'entreprise.
  Leur attitude était en totale opposition avec celle qu'avait prise le personnel en 1996, lors des difficultés de l'époque, qui avait permis le sursaut rapide de la coopérative.
• Je voulais rompre avec cette suspicion et ne pouvais aucunement compter sur notre fédération des SCOP qui m'avait, sans raison avouée, déjà doublement trahi, rendant toujours plus difficile le redressement que j'étais en train d'effectuer.

Je me décidais donc, sur les conseils avisés de notre commissaire aux comptes et du Secrétaire Général de la FICG (la plus importante fédération patronale d'imprimerie) à laquelle nous avions adhérée en 1998, de rechercher un partenaire commercial (problème endémique d'A... ) afin de pouvoir lui céder, dans les meilleures conditions possibles, le fonds de commerce.

Bien que délicate, la situation économique de l'entreprise qui, par ailleurs, avait toujours fait face à ses engagements, s'améliorait malgré les intrigues et «sabotages» de tous bords, la déresponsabilité des sociétaires et par voie de conséquence la démotivation du personnel.
En effet, le redressement était en bonne voie, puisque déjà entrepris à plus de 75% : moins de 7 K€/mois de perte (résultat avant impôt) pour les 3 premiers mois de 2005, contre 17 K€/mois en 2004 et 30 K€/mois en 2003. (Annexe II)
Ce résultat aurait dû encore s'améliorer de par la démission non remplacée d'un salarié fin avril et de deux crédits baux arrivant à échéance (économie supplémentaire de 60 K€ pour l'exercice 2005) s'ajoutant au produit exceptionnel de 115 K€ d'actions de sociétaires partis en 2004.

La cession du fonds de commerce restait valable même au prix plancher de 260 K€, soit 10% du chiffre d'affaires annuel, alors que selon le «barème d'évaluation d'un fonds de commerce» (utilisé généralement par les experts et les tribunaux) pour une imprimerie, le produit de la vente se situe entre 10 et 50% du CA TTC. Cette nouvelle société devenue apporteur d'affaires, avec 50  K€/mois en moyenne, aurait permis à la direction d'A... de conserver en l'état les concours bancaires. Elle aurait ainsi comblé les pertes cumulées en moins de 18 mois avec un encadrement rigoureux des charges et l'assainissement du climat social.

J'en ai discuté à deux reprises, au moins de façon informelle, avec le Conseil d'Administration élargi au Directeur et aux responsables de service les 19 avril et 12 mai 2005. Cette démarche n'avait soulevé ni désaccord ni projet contradictoire. Je laissais donc à la prochaine Assemblée Générale Extraordinaire, régulièrement fixée au 26 mai 2005, le soin de débattre et de décider des modalités de poursuite de notre activité.

En conséquence, je remis le 23 mai 2005, un dossier complet auprès d'un cabinet d'avocats spécialisé, Maîtres F. et B., en vue de la désignation, par le tribunal de commerce de Paris, d'un mandataire ad hoc conformément aux dispositions récentes d'anticipation sur les difficultés des entreprises. (pièce 9)

Ainsi, cette cession du fonds de commerce se serait faite avec le maintien obligé de tous les emplois (effectif minimum que j'estimais nécessaire), la continuité dans les paiements aux organismes sociaux et à l'ensemble des fournisseurs (qui ne souffraient d'aucun retard de règlement jusqu'au 31 mai 2005).

4) La réalité a été bien différente, en effet :

• Pour réussir leur «coup d'état», ils ont fait fi, lors du vote sur les comptes 2004, de l'obligation légale de solidarité du Conseil d'Administration avec son Président (pièce 10). En faisant que la moitié du Conseil d'Administration révoque l'autre moitié, ils ont dévoyé le dernier alinéa de l'article 23 des statuts de l'entreprise : «Ils (les administrateurs) sont révocables à tout moment par l'Assemblée Générale ... ». (pièce 10bis)
• Pour avoir les mains libres de déposer le bilan et de dépecer l'entreprise, fut-ce au profit d'autres SCOP, ma démission de PDG, pourtant effective à l'issue des deux assemblées du 26 mai 2005, ne leur suffisait pas ; ils leur fallaient aussi obtenir :
  • Ma révocation d'administrateur (dernier fondateur en exercice, sociétaire avec près de 24% des actions de l'entreprise) et celle d'un autre salarié (en arrêt-maladie suite à une leucémie) par 6 voix contre 5 dont le soutien des 3 autres membres fondateurs de l'entreprise. (pièce 11)
    Une première en 20 ans d'A...  !
  • Ma mise à l'écart immédiate de l'entreprise et la tentative de mettre fin à mon contrat de travail, qui plus est pour faute lourde, encore une première chez A... . Il s'agissait d'une violation de l'article 22 des statuts et à toute la jurisprudence sur le non-cumul des mandats sociaux et de la fonction liée au contrat de travail. (pièce 10bis)
• Alors qu'une Assemblée Générale Extraordinaire, afin de statuer sur les modalités de la poursuite de l'activité, aurait dû se tenir à l'issue de l'Assemblée Générale Ordinaire du 26 mai 2005, Mme KM l'a annulée, dès sa nomination au poste de PDG.
• La Direction actuelle qui par le passé (déjà majoritaire au précédent Conseil d'Administration) a toujours accepté les mesures envisagées, sans jamais opposer la moindre contre-proposition, décide du dépôt de bilan de l'entreprise sans consultation des sociétaires.
  Ces «démocrates» reposant sur moins de 55% du capital, ayant la défiance de tous les fondateurs, décident unilatéralement de mesures définitives pour l'entreprise avec, bien entendu, le concours de l'incontournable Mr DD. Ce dernier, fraîchement nommé en avril 2003, Directeur Général de C... , importante SCOP de province, avait déjà fait effectuer, fin 2003 - début 2004, son redressement judiciaire et sa cession à une entreprise non coopérative avec, à la clé, la suppression de dizaines d'emplois.
• Enfin le 13 juillet 2005, sans apporter la preuve de l'accord du tribunal de commerce pour le report de l'Assemblée Générale Ordinaire au-delà des 6 mois de l'arrêté de l'exercice (comme stipulé à l'article L225-100 du Code du commerce), ils adoptent un PV de l'Assemblée Générale Ordinaire du 26 mai 2005 reformulé par Mr SO.
  Ils cherchaient ainsi à minimiser leurs rôles dans l'actuelle faillite de l'entreprise. Cette rédaction, aussi différente dans sa forme que dans son contenu, est bien évidemment l'oeuvre d'un secrétaire différent de celui qui avait été désigné ce jour là.  (pièce 11bis)
  Il travestira ainsi la réalité et les faits, comme cela se faisait en d'autres temps et en d'autres lieux ...

Les trois courriers (27 mai, 13 juin et 21 juillet 2005) que m'a adressés Mme KM sont révélateurs de l'état d'esprit qui règne à A... depuis mon éviction. Par exemple, ces courriers citent 30 fois les mos société, entreprise ou imprimerie, contre 1 seule fois le mot coopérative et encore pour m'en reprocher la transformation en société privée. (pièce 1, 1bis et 1ter)